从今天往后面一周会陆续围绕网销观点来沟通;在原来的文章里面我们分享过影楼网络营销的几个阶段;【残酷】婚纱摄影行业网络营销发展的四个必经阶段!目前大部分城市进入了网销PK阶段，网销客服的表现水平决定整个团队的业绩，今天我们来分析一下不同形态和水平的网销团队。

三流网销团队靠明星，转化率参差不齐，难以形成合力;

三流网销团队主要业绩靠明星球员，第一名网销和最后一名业绩和转化率差别巨大，第一名可能做20万/月业绩，最后一名可能就3万/月业绩，明星网销从业时间长，有自己的套路，但是不愿意分享，也无法系统的将经验整理给队友，团队网络业绩受个人情绪影响大，明星队员威望高也难得管理，菜鸟队员从客资数量少，技巧差，信心弱，难以成长。面对这样的网销团队管理者陷入两难境地，新人难得培养，老人不敢得罪;

【解决方案】：1、从招聘端入手按需求1：1.5或1：2来招聘新手网销，通过定制的网销培训大量淘汰难以成长的新人，留下适应能力强的菜鸟。2、让明星队员带队，不仅拿自己的提成业绩也拿团队业绩，尽量能把自己的知识复制出来。给明星队员额外的培训费用，让她将自己所得有偿的分享整理出来。

二流团队靠网销主管，车间主任控制转化率;

一个二流的网销团队，一定有一个脱产的网销主管，关于这个可以看我们之前的一篇文章：【精打细算】提拔一个专职的，不做业绩的网销主管到底是否划算?一个专职的网销主管对团队新员工的培训，话术标准的制定，进店率和近店成交率的把控，业绩的顺利完成都是有很大帮助的。我们把这样的网销主管叫做保姆型或服务型主管，你们想想没有车间主任的车间是不是混乱的，有主管的网销部一定是顺畅的。

但是这样的二流团队也会出现问题，首先一个主管能管理的人数在5-6人，超过这个人数很难做到1V1紧跟了，人越多管理就会越松散。其次这样工厂模式师傅带徒弟培训周期长，不仅会影响团队进度，还会浪费培训成本——客资数量;最后组长本人发生动荡，后果不堪;

【解决方案】：招聘或培养更多的网销主管，组与组之间做PK，人与人之间捉对厮杀，到员工有6-8人的时候就可以分组，这样就算组长职位有人事变动也不会直接影响大局。

一流团队靠网络大堂，做好物料和素材，降低员工培训时间;

当一个店有2-3组网销人员就需要一个网络大堂，但也不是小店就不能用网络大堂，只是网络大堂的关注点和网络主管不一样;如果说网络主管是师傅，网络大堂就是老师，网络大堂手里有两把枪，一把是培训体系，让菜鸟网销通过系统的培训和标准的物料素材很快成为熟手;一把是绩效，能让各个组之间，员工之间PK，通过绩效解决网销环节的各种缺失，从而完成分解公司所需要的网络业绩。

可以更准确的说，网络大堂是给网销主管做支持的，通过物料的设计和整理让网销培训更轻松和简便;通过对每月绩效的微调，让员工更能发挥自己的潜力。其实这样的一流网销团队已经是颇具实力的大型影楼或工作室才能打造的，但是也有弊病，因为压力大，高手多，网销人员容易成组的流失，新人占比过高会影响整体网络业绩。

超级的网销团队，背后站在一队伟大的HR;

我们去了解超级网销团队，发现背后的秘密都在HR身上;HR做了三件事情来维持超级的网销团队;第一：人才池，HR会在外展小蜜蜂、门市、二消、选片部门预留适合网销的人才，形成人才池，一旦网销有人事变动或者客资有大幅增加的时候，迅速抽调其他部门的销售人员形成网销预备队;第二：制定好PK业绩的同时，组织各种活动强调团队的价值观和公司的行业使命感，尽量营造团队荣誉感，避免一切向钱看的价值观，这样被挖角的情况会减少;同时HR部门还要担负为网销减压的工作，策划各种工作内或工作外的团建活动，这样有利于减少离职率;第三：HR要向网销看齐，我们按进店面试率，面试签约率，成为正式员工转化率来考核HR，并给Hr定绩效，向网销一样战斗也是HR必须具备的素质。

有些粉丝会问是不是只有大店才配拥有超级网销团队，其实也不一定，我们通过几个纬度告诉大家，好的网销需要有人管理，需要有人提供话术和物料培训，需要由人事部门源源不断的配合和支持，才能在网销大战出脱颖而出。

如果觉得小编写的有点点价值，请加小编微信;如果有问题也可以找小编交流，希望你的认可成为我们坚持的动力;

本文内容转载自网络，本着分享与传播的原则，版权归原作者所有，如有侵权请联系我们进行删除!